Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Содержание
  1. Что это такое?
  2. В каких случаях применяется?
  3. Как правильно его провести?
  4. Примеры вопросов
  5. Что такое интервью по компетенциям?
  6. С кем и для чего проводят?
  7. Модель бихевиориального консультирования
  8. Интервью по компетенциям: вопросы и ответы
  9. Оценка и интерпретация результатов
  10. Структурированное собеседование
  11. Общая информация
  12. Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели Star)
  13. С кем обычно проводят?
  14. Какие вопросы задают
  15. Ориентация на качество
  16. Увлеченность
  17. Умение работать в команде, делегировать полномочия
  18. Структурированное интервью
  19. Заключение
  20. Полезное видео
  21. Примеры S-вопросов для некоторых компетенций
  22. Какие вопросы следует задавать?
  23. Проблемы, которые могут возникнуть
  24. Методы оценки результатов интервью
  25. Оценка компетенций методом интервью – что это такое
  26. Как провести интервью по компетенциям – основные принципы
  27. Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов
  28. Аналитическое мышление – примеры вопросов для интервью по компетенции
  29. Инициативность – вопросы и ответы для интервью по оценке этой компетенции
  30. Коммуникабельность – примеры вопросов и ответов для интервью по компетенции
  31. Командная работа – вопросы для оценки компетенции
  32. Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов
  33. Умение брать ответственность – примеры ответов и вопросов для собеседования
  34. Лидерские качества – оценка компетенции с примерами вопросов
  35. Лояльность к компании – вопросы для интервью по компетенции
  36. Стрессоустойчивость – какие нужны вопросы, чтобы оценить эту компетенцию
  37. Обучаемость – как оценить компетенцию на интервью
  38. Оценка профессиональной компетенции на интервью – советы для кадровиков
  39. Смотрите видео: Лекция Собеседование, интервьюирование, тестирование при приеме на работу: основные. .

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя, так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

  • биографическое,
  • мотивационное,
  • кейс-интервью,
  • оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

  • формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта,
  • планирование карьеры сотрудника внутри компании,
  • кадровые ротации и т. д.

О том, как рассчитать чистую прибыль предприятия, вы можете узнать отсюда.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

  • Ответственность.
  • Командность.
  • Эффективное взаимодействие.
  • Готовность к изменениям.
  • Скорость обучения.
  • Стрессоустойчивость.
  • Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

  • НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
  • 0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
  • 1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
  • 2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
  • 3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
  • 4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

  • Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
  • Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
  • Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

  • Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
  • Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
  • Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

  • Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
  • Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
  • От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?


«Готовность к изменениям»:

  • Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
  • Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
  • Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
  • Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

  • Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
  • Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
  • Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

    оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.

Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

  • приеме на работу,
  • выборе претендента на освободившуюся должность среди работающих сотрудников,
  • оценке работающего персонала организации,
  • составлении рейтинга менеджеров компании,
  • планировании обучения персонала,
  • составлении планов развития компании,
  • грейдировании (оптимизации окладов),
  • комплектовании временного коллектива для выполнения проекта.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

  1. составление профиля должности (модели компетенций) с указанием и описанием профессиональных, должностных, управленческих, лидерских и прочих необходимых компетенций, перспективы карьерного роста, минимального опыта работы, результативности,
  2. первичный отбор кандидатов,
  3. собственно интервью. Сбор полных поведенческих примеров (ППП),
  4. анализ результатов, интерпретация данных,
  5. обратная связь с кандидатом. Предложение или отказ.

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

  • лидерство,
  • работоспособность,
  • коммуникативность,
  • стратегичность,
  • умение делегировать полномочия,
  • быстрая обучаемость,
  • самостоятельность в принятии решений,
  • определение приоритетов.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

    компетенция «Ответственность».

В ситуации, когда вы переоценили свои возможности и поняли, что не в состоянии справиться с задачей, какие действия вы предприняли?

Что вы сделали, когда не смогли представить результаты вовремя?

  • «Умение работать с подчиненными». Как вы разрешили конфликт на личной почве, вспыхнувший между сотрудниками? Как вы убедили подчиненных работать по плану, с которым не все из них были согласны?
  • «Способности к командной работе». Как вы помогли коллеге допустившему ошибку в расчетах? Что делали в ситуации, когда между вашим структурным подразделением и другими участниками проекта возник конфликт интересов?
  • «Стремление к саморазвитию». Когда вы последний раз проходили тренинг? Что вы делаете в свободное время? С кем из коллег вы советуетесь?
  • «Ориентированность на эффективность». Какое-то время ваша работа не приносила предполагаемых результатов, что вы делали и чувствовали? Расскажите о ситуации в которой вы проявили настойчивость, предложили нестандартные пути решения?
  • «Готовность к переменам». Какие изменения для повышения эффективности работы своих сослуживцев вы вносили? Расскажите о том, как вы выполняли не свои должностные обязанности? Были вынуждены замещать руководителя? В отпуске разрешили неприятную ситуацию в которую попал незнакомый вам человек?
  • Ответы на вопросы должны быть:

    • с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата,
    • о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие,
    • актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год,
    • содержать рассказ о полученном результате.

    Оценка и интерпретация результатов

    Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

    • оцениваемые компетенции,
    • описанная ситуация,
    • методы, используемые кандидатом для решения проблем,
    • шкала оценок ППП,
    • наблюдения и комментарии НR-менеджера.

    Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

    Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

    Структурированное собеседование

    Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

    Методика STAR предполагает описание:

    1. Конкретной ситуации (Situation). Расскажите о том как вы работали под давлением начальства (конкурента)?
    2. Целей и задач (Target), которые необходимо было поставить и решить для выхода из ситуации. Какие приоритеты вы для себя определили?
    3. Предпринятых действий ( Action). Как спланировали свои действия, какие ходы предприняли?
    4. Полученных результатов (Result). Достигли ли вы предполагаемого результата? Удовлетворил ли он вас?

    Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

    Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

    Общая информация

    Интервью по компетенциям — это то, которое также называют критериальным, заключается в том, что кандидата спрашивают, как бы он повел себя в той или иной ситуации, значимой для профессиональной деятельности.

    Его ответы оценивают с точки зрения заранее разработанных критериев. Такое интервью показывает степень развития тех или иных качеств кандидата. Ему могут быть предложены провокационные вопросы или вопросы с несколькими вариантами ответов для выбора.

    В некоторых обстоятельствах критериальное интервью может смешиваться с биографическим и профессиональным.

    Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели Star)

    Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
    Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

    • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
    • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее, и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
    • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
    • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

    Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

    • Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation),
    • Задача, которая стояла перед ним (task),
    • Действия, предпринятые кандидатом (action),
    • Результат, итог ситуации (result).

    Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.
    Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

    • Problem — проблема, сложность,
    • Action — предпринятые действия,
    • Result — результат,
    • Learned — полученный урок, сделанные выводы,
    • Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

    Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
    Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»
    Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
    Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
    Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
    О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

    • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
    • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
    • Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
    • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

    Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

    Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

    Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

    С кем обычно проводят?

    Интервью по компетенциям позволяет выявить личностно-деловые качества испытуемого.

    Оно позволяет спрогнозировать поведение соискателя в той или иной ситуации.

    Обычно интервью по компетенциям проводится с соискателями, чья профессиональная деятельность будет связана с управлением и принятием решений.

    Отличный пример интервью по компетенциям — это собеседование с менеджерами, администраторами, руководителями.

    Какие вопросы задают

    Приведем примерные вопросы интервью по компетенциям и (ожидаемые ответы):

    1.Как обычно проходит ваш рабочий день?

    В ответе важно зафиксировать, сколько раз соискатель произносил глаголы, например, иду, делаю, звоню, решаю, анализирую, планирую, встречаюсь. Чем больше будет глаголов, тем больше человек склонен к конкретным действиям.

    2.Приведите пример ситуации, когда вы интуитивно почувствовали, что дело надо взять в свои руки.

    Здесь важно, чтобы кандидат чаще начинал предложение с «я», а не говорил пассивными конструкциями, вроде «нужно было», «должно было сделать».

    Кроме того, в речи должен быть соблюден баланс положительного и отрицательного, например, «меня критиковали», «мне помогали».

    3.Вы считаете, что вашему отделу необходим тренинг по командообразованию, а стоить он будет довольно дорого. Как вы убедите начальство в том, что оно должно профинансировать мероприятие?

    Здесь важны и глубина и убедительность доводов, и нестандартность мышления, и уверенность в себе.

    4.Если вы можете качественнее выполнить обязанности сотрудника, занимающего более низкую должность, что вы будете делать?

    Здесь важно отследить, будет ли соискатель хвататься за все и сразу в ущерб своим основным обязанностям или же найдет способ гибко и быстро обучать нижестоящий персонал, давать сотрудникам емкие и дельные советы.

    5.Как вы убедите команду работать по вашей схеме?

    В данной ситуации важны и сила убеждения, и глубина доводов, и умение построить хорошие отношения с коллективом и взять на себя роль лидера.

    6.Что вы будете делать, если вы будете отстранены от работы?

    Здесь важно, насколько человек не поддается стрессовым ситуациям, умеет быстро реагировать, возобновлять работу, восстанавливать профессиональную репутацию и отношения с начальством.

    7.Что вы будете делать, если из трех предложений работы вы выбрали самое неудачное, а два других, более перспективных отвергли?

    Здесь важно, насколько кандидат умеет не поддаться стрессу, будет ли он пытаться вернуть себе утраченную вакансию.

    8.Что вы будете делать, если вы приняли на работу неудачного кандидата?

    В ответе на данный вопрос значимо, будет ли кандидат пытаться скрыть или смягчить оплошности неправильно выбранного сотрудника или же уволит его.

    Ориентация на качество

    Для выявления компетенции имеет смысл спросить, что испытуемый вкладывает в понятие «качественный товар», «качественная работа с клиентом»

    Для выявления компетенции стоит спросить, какие действия можно провести для формирования корпоративного духа у сотрудников.

    Здесь можно спросить, как соискатель относится к изменениям в работе компании, новым креативным задачам, смене графика работы.

    Увлеченность

    При оценке данной характеристики очень важно узнать следующее:

    Отслеживает ли кандидат последние новости из своей сферы деятельности?

    Читает ли литературу по специальности, повышает ли квалификацию при помощи тренингов и семинаров?

    Как он оценивает свой возможный вклад в будущность компании и перспективы ее развития?

    Умение работать в команде, делегировать полномочия

    Если соискатель может справиться с каждой из поставленных задач, но имеется временной лимит, каким образом он будет распределять обязанности?

    Оценку интервью по компетенциям следует многопланово.

    Важно и то, сколько кандидат обдумывает вопросы для интервью по компетенциям, и то, о чем он избегает говорить, и то, какие слова он чаще всего выбирает, насколько уверенно отвечает, четко, точно и ясно излагает свои мысли.

    Перед проведением мероприятия определяются критерии отбора, уровень образования, опыта работы сотрудника, делается прогноз желаемого в разных ситуациях поведения.

    С учетом заранее созданного психологического портрета идеального кандидата формируются и блоки вопросов.

    После проведения интервью качества соискателя сравниваются с этим психологическим портретом.

    По окончанию собеседования интервьювер пишет подробный отчет с указанием сильных и слабых сторон испытуемого по каждой компетенции.

    Структурированное интервью

    Структурированное интервью по компетенциям включает в себя несколько блоков вопросов по каждому из критериев. Как правило, в структурированном варианте таких блоков много. Критериальное собеседование, как мы знаем, может быть урезанным в зависимости от конкретной должности.

    Структурированная форма хороша именно тем, то в зависимости от профиля должности она позволяет максимально формализовать и упростить процесс, составить конкретные блоки вопросов и методику анализа и пользоваться ими постоянно.

    Структурированность процесса позволяет работать быстро и эффективно и подбирать наиболее подходящего кандидата для каждой вакансии.

    Заключение

    Интервью по компетенциям может результативно выявить степень развития у кандидата тех или иных качеств, а также увидеть свойственные ему поведенческие реакции. Критериальное интервью довольно формализовано, и то же время оно четко показывает личность кандидата с точки ее соответствия предполагаемой должности.

    Полезное видео

    В данном видео подробно рассмотрена подготовка плана к интервью и методика проведения:

    Примеры S-вопросов для некоторых компетенций

    Управление людьми, найм:

    — Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

    Управление людьми, обучение на рабочем месте:

    — Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

    — Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.

    — Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.

    Продажи, переговоры об условиях:

    — Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

    — Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

    Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе: «У меня часто были такие ситуации, и самое главное, чтобы…»
    Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

    • Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
    • Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

    Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»
    Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «Клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

    Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
    T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

    • Какая задача стояла перед вами?
    • Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
    • Что было для вас главным в этой ситуации (чего вам было важнее всего добиться?)?

    Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
    Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»
    Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

    • Что именно вы сделали?
    • С какими трудностями вы столкнулись?
    • Что именно вы сказали?

    Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

    Отклонение в интервью: Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента», A-вопрос для уточнения: «Что именно вы сказали? Как аргументировали?»

    Отклонение в интервью: Обобщение: «Я в таких ситуациях нужно найти доводы, чтобы убедить клиента», A-вопрос для уточнения: «Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?»

    Отклонение в интервью: Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился», A-вопрос для уточнения: «Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?»

    Нужный формат — Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»

    A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

      Коммуникативные компетенции: Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

    Интеллектуальные: Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

    Вопросы о результате ® — «Чем всё закончилось?»
    Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
    Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

    • Чем всё закончилось?
    • На этом всё закончилось?

    Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

    • Какими были итоговые договорённости?
    • В какой момент всё было готово?
    • Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

    Подведение итогов интервью
    В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: «Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?»

    35. Структурированное собеседование

    «Занимайтесь тем, что вы умеете делать хорошо, чтобы люди захотели снова прийти и посмотреть то, что у вас получилось, и привести с собой друзей», – советовал Уолт Дисней. Рассказывают ли ваши потребители о вашей фирме своим друзьям?

    Спросите их об этом! Если окажется, что нет, спросите, почему нет? При применении инструмента 29 для рейтинга конкурентной позиции мы рекомендовали прибегнуть к программе структурированного собеседования с потребителями. Это самый методически сильный и потенциально выигрышный способ получения информации, требующейся для определения конкурентной позиции вашей фирмы.

    Как пользоваться этим инструментом

    Вот рекомендации о том, как проводить такое структурированное собеседование с потребителями (см. рис. 35.1).

    • Выберите репрезентативную группу респондентов.

    • Подготовьте основную сюжетную линию для общения с ними.

    • Подготовьте хорошо продуманный список вопросов.

    • Проведите собеседование с респондентами, что можно сделать при личном общении, по телефону или электронной почте.

    • Поблагодарите респондентов и сообщите им некоторую информацию (используйте механизм обратной связи).

    Выбранные люди должны давать общее представление о вашем бизнесе, в том числе включать:

    • потребителей из каждого сегмента вашего бизнеса,

    • шесть самых лучших, по величине получаемого от них дохода, заказчиков,

    Рис. 35.1. Структурированное собеседование

    • как давних ваших потребителей, так и тех, кто стал вашим клиентом только недавно,

    • потребителей, которые пользуются или пользовались продукцией ваших конкурентов, и поэтому могут сравнить ваши показатели на основе собственного опыта, а не голых умозаключений,

    • потребителей, при обслуживании которых у вас возникали проблемы,

    • потенциальных заказчиков, которые в настоящее время пользуются продуктами ваших конкурентов, но находятся в списке ваших целевых заказчиков,

    • бывших заказчиков, которые переключились на продукцию ваших конкурентов, поскольку эти люди потенциально могут предоставить вам самую ценную информацию.

    Указанные критерии отбора кажутся довольно сложными, но вам действительно надо быть избирательными. По каждому сегменту будет достаточно от трех до шести потребителей/заказчиков, т. е. в целом их у вас будет около двадцати.

    Основная сюжетная линия для общения

    В этом случае у вас возникает хорошая возможность продемонстрировать свой бизнес в лучшем виде. Сравните следующие две сюжетные линии.

    1. «Извините за беспокойство, но могу ли я попросить вас ответить на вопрос: как вы оцениваете работу нашей фирмы?»

    2. «Как вы знаете, наша фирма в последние два года довольно активно занимается бизнесом. Однако мы решили, что нам следует выделить время и спросить наших самых важных заказчиков о том, как у них за эти годы изменились запросы и в какой мере мы могли бы лучше такие запросы удовлетворять».

    Как вы думаете, какой из вариантов приведет к получению более полезных для вас ответов и представит вашу фирму в благоприятном виде? Первый из них порождает в общем негативное мнение и полностью зацикливается на вашей фирме и ее собственных потребностях. Второй приводит к благоприятному впечатлению, так как в целом ориентирован на запросы заказчиков. Поэтому выбирайте второй вариант. Он сработает лучше.

    К составлению списка вопросов надо подойти очень внимательно. Его надо рассматривать как ориентиры для общения, а не как опросник, в котором нужно поставить галочки. Он останется у вас, и вам не нужно отправлять его респонденту по электронной почте или передавать ему при личной встрече. Это ваш помощник при обсуждении и не более того. Поэтому он должен быть простым и точным. Список должен состоять из четырех частей.

    1. Основная сюжетная линия.

    2. Критерии совершения покупки заказчиками: какие именно, насколько они важны в настоящее время и в будущем.

    3. Показатели деятельности: как ваша фирма и ее конкуренты оцениваются заказчиками по степени удовлетворения их запросов.

    4. Будущее: как вы можете лучше удовлетворять запросы заказчиков.

    Основная сюжетная линия. Ее следует записать в самой верхней части списка и хорошо ее запомнить. О ней надо рассказать самым естественным образом и так, чтобы у вашего собеседника возникло ощущение, что это сделано спонтанно. Чтобы ваш рассказ не выглядел заученным и отрепетированным, можете даже прибегать к паузам и некоторым словам-паразитам, вроде «значит», «так сказать». Это не украсит вашу речь, но сделает ее более естественной.

    Критерии совершения покупки заказчиками. Это основные вопросы, которые должны войти в ваш список. Вот некоторые из них.

    • Каковы ваши основные критерии при покупке данной услуги? Чего вы ожидаете от своих поставщиков?

    • Насколько важным для вас является каждый критерий? Какой из них более важен, чем другие? Как вы отранжировали бы свои критерии по важности?

    • Станут ли эти критерии для вас более или менее важными через какое-то время?

    • Есть ли какие-то другие критерии, которые в будущем могут стать для вас важными?

    Вы должны позволить заказчику самому сформулировать список своих критериев, но будет лучше, если вы заранее подготовите и свой список, которым можно воспользоваться, если у вашего респондента предлагаемые критерии быстро закончатся или он упустит из рассмотрения какой-то важный из них.

    Показатели деятельности. Вот некоторые вопросы, связанные с показателями деятельности.

    • Насколько, по вашему мнению, наша фирма соответствует этим критериям? Какие результаты по ним мы показываем?

    • Какие результаты показывают другие поставщики? Соответствуют ли они лучше нас этим критериям?

    • Кто показывает самые лучшие результаты по самым важным для вас критериям?

    Опять же, вам следует предоставить возможность самому респонденту решить, кто еще из поставщиков может удовлетворять их критериям, но у вас должен быть под рукой список ваших основных конкурентов, которым вы можете воспользоваться при необходимости или вообще его не доставать: все зависит от того, как будет складываться общение. Не нужно побуждать вашего собеседника обсуждать проблемного поставщика, если он не очень хорошо знаком с его трудностями.

    Будущее. Что нам следует делать, чтобы лучше соответствовать вашим критериям и тем, которые важны другим заказчикам?

    Лучше всего собеседования вести в виде личного общения. В этом случае вы можете заметить нюансы в ответах вашего собеседника: бегающий взгляд, беспокойство, жестикуляцию руками. Но такие виды общения самые затратные по времени, если только вам не удается вступить в такое общение в ходе обслуживания заказчика. Тогда все происходит «попутно».

    Если собеседования проводятся по телефону, то о времени их проведения лучше договориться заранее. Это можно сделать с помощью электронной почты или в ходе предварительного телефонного звонка. После того как вы сообщите собеседнику вашу основную сюжетную линию, можете добавить: «Интересно, можете ли вы выделить пять – десять минут, чтобы обсудить со мной все это. Я знаю, что вы очень занятой человек, но, может быть, вы могли бы выкроить для меня немного времени на этой неделе, чтобы я позвонил вам в удобное для вас время?».

    Самим разговором по телефону надо умело управлять. Не переходите к своим вопросам, пока предварительно не «разогреете» собеседника. Спросите его, как его дела, как работа, как семья и тому подобное. Затем плавно перейдите к своей сюжетной линии: «Помните, на днях я вам говорил о…».

    После завершения структурированного собеседования не забудьте умело закончить общение. Вернитесь к одной из тем, которую вы упоминали вначале, и плавно завершите разговор. Обязательно поблагодарите собеседника за выделенное вам время.

    Благодарности и обратная связь

    Через несколько часов, день, два дня или спустя неделю – тогда, когда вы посчитаете это уместным сделать, еще раз поблагодарите своего собеседника, на этот раз официально. Лучше всего для этого подходит обычное письмо, хотя в нашем электронном мире оно может показаться слишком формальным. Поэтому можно, вероятно, отправить электронное письмо, но решение о форме вы должны принять сами.

    Электронное письмо следует написать в мажорных тонах и включить в него множество искренних благодарностей. Если это целесообразно, в нем можно указать ту информацию, которая может быть полезна для вашего собеседника. Обычно достаточно одного или двух предложений. Можно выбрать одну или две темы из вашего разговора и сравнить сказанное в ходе него с тем, что думает обо всем этом другой собеседник. Можно рассказать об общих результатах, полученных вами после этого обзора. «Интересно отметить, что большинство заказчиков, по-видимому, думают, что самым важным для них является послужной список» или «Нас вдохновляет, что большинство заказчиков, как складывается впечатление, считают нас самым инновационным по обслуживанию поставщиком!».

    Вот так проводят структурированное собеседование. Теперь все, что вам осталось сделать, – это обобщить полученные результаты, для чего можно воспользоваться и листом бумаги, и таблицей Excel, и даже просто запомнить их, после чего провести их ранжирование относительно каждого ключевого фактора успеха и по вашей фирме, и по каждому из ее основных конкурентов.

    Далее идет интригующая часть: нужно сравнить полученные рейтинги, ориентированные на заказчиков, с вашим собственным первым вариантом рейтинга, который вы определили сами. Вполне вероятно, вас здесь могут ждать сюрпризы!

    Структурированное собеседование с поставщиками проводится с помощью точно такого же процесса: отбор респондентов, подготовка основной сюжетной линии для обсуждения и составление списка вопросов, непосредственно само собеседование и обеспечение обратной связи.

    Вот парочка рекомендаций.

    • Собеседования с поставщиками могут быть важным источником информации о ваших конкурентах, при этом вы, конечно, не просите своих собеседников поделиться с вами конфиденциальными сведениями о ваших соперниках, но они могут хорошо знать информацию, которая является общественно доступной, но не известной вам, например о факте, что какой-то ваш конкурент перенес производственную линию с предприятия А на предприятие В, а другой ваш соперник теперь покупает один компонент полностью на Дальнем Востоке и больше не пользуется услугами национальных поставщиков.

    • При составлении списка поставщиков, которых желательно пригласить участвовать в собеседовании, не обязательно исходить из объемов их поставок именно вашей фирме, а лучше руководствоваться тем, насколько хорошо люди знают о том, что происходит в вашей отрасли, и, в частности, у ваших конкурентов.

    Когда следует пользоваться данным инструментом

    При разработке стратегии почти всегда, хотя это может быть не обязательно, если относительно недавно проводился регулярный или разовый, по заказу, обзор степени удовлетворения запросов заказчиков. Вы ведь не хотите излишне нагружать вопросами ваших заказчиков.

    Когда следует проявлять осторожность

    Не тратьте понапрасну время заказчиков, более того, попытайтесь добиться, чтобы встреча с вами была в чем-то полезна и для них.

    Поделитесь на страничке

    Какие вопросы следует задавать?

    Структурированное интервью, несмотря на свою очевидно жесткую структуру, не должно выглядеть, как допрос. Прежде чем задавать соискателю вопросы, следует создать уютную атмосферу, где ему тяжело будет сосредоточиться и убедительно лгать.

    Залог любого успешного собеседования – доверие.

    Вопросы следует поделить на несколько тематических блоков и задавать последовательно:

    • Мотивация и профессиональная подготовка кандидата. В этом блоке можно использовать следующие вопросы:
      • Как вы выбрали направление, по которому учились? Если соискатель выбрал профессию по настоянию родителей или воле случая, вряд ли его профессиональная мотивация будет очень высока.
      • Какие предметы давались вам лучше всего? Этот вопрос позволяет определить, какие сферы своей профессиональной деятельности кандидат изучил лучше всего.
      • Какие знания вы используете/собираетесь использовать на практике? Вопрос позволяет определить, есть ли в голове у соискателя связь между теорией и практикой, и способен ли он использовать то, чему когда-то учился.
      • Думали ли вы когда-то о смене профессии? Если человек думал, то весьма вероятно, что однажды он пойдет и сменит поле своей деятельности, что делает его ненадежным.
      • Конкретные задачи. В этом пункте можно предложить соискателю решить простую задачу, связанную с его профессиональной деятельностью. Программисту – найти ошибки в чужом коде, педагогу – разрешить теоретический конфликт между учениками, музыканту – сыграть что-нибудь, продавцу – попробовать продать интервьюеру ручку.
      • Опыт и навыки. В этом блоке должны быть следующие вопросы:
        • Какие задачи вы выполняли на предыдущей работе? Позволяет определить, что умеет кандидат. Если он студент, недавно окончивший ВУЗ, можно спросить его о практике.
        • Какие из этих задач давались вам лучше, какие хуже? Этот вопрос позволяет определить, с чем он имел дело, какие задачи ему по душе, что он умеет решать, а перед чем спасует.
        • Как вы поступали, если задача оказывалась для вас слишком трудной? Позволяет оценить, насколько соискатель заинтересован в положительном результате и насколько адекватно умеет признавать свое бессилие.
        • Как оценивалась ваша работа? Позволяет определить отношение человека к критике, потенциальную причину его увольнения и его умение признавать свои ошибки.
        • Шансы соискателя раскрыться на новой должности и умение адаптироваться:
          • Какие задачи вам наиболее интересны? Позволяет соотнести ожидания от работы с реальностью и оценить их.
          • Какую рутинную работу вы могли бы выполнять? Позволяет определить, насколько он способен к выполнению простой монотонной работы, насколько здраво оценивает свои силы.
          • Какие условия вам доставляли дискомфорт на прошлой работе? Позволяет определить уровень терпения человека, а также его способность работать в условиях предлагаемой должности.
          • Какие ваши предложения не были приняты на прошлом месте работы? Позволяет определить его инициативность, умение работать сверх нормы и добиваться своего.

          Также необходимо уточнить у соискателя, сколько он хотел бы получать, оценив адекватность его самооценки, и поинтересоваться, по каким причинам он обычно не выходил на работу.

          Блоки, как и вопросы, можно видоизменять и менять местами. Например, в опросе молодого специалиста бессмысленны все вопросы о предыдущих местах работы, а в опросе опытного работника бесполезно спрашивать о его образовании – оно уже не имеет значения.

          О том, как провести данный вид собеседования, смотрите на следующем видео:

          Проблемы, которые могут возникнуть

          Основная проблема, которая может возникнуть во время интервью – отсутствие минимального доверия со стороны соискателя:

          • Если характеристики интервьюера каким-то образом мешают кандидату отвечать искренне – например, пожилой специалист считает ниже своего достоинства отвечать молодому корректно и полно.
          • Если соискатель по каким-то причинам считает необходимым скрывать определенную информацию, чтобы его взяли на работу.
          • Если он чувствует себя слишком некомфортно из-за официальной обстановки.

          В первом случае единственным вариантом будет сменить интервьюера или отказаться от кандидата, признав его человеком с недостаточно гибким мышлением.

          Во втором случае интервьюер должен подмечать, когда именно соискатель начинает проявлять признаки нервозности, смотрит в сторону, бегает глазами, начинает нервные движения или резко прекращает их – и делать выводы.

          В третьем случае стоит сократить дистанцию и перейти к более доверительному разговору. Улыбнуться, сесть ближе – никаких столов на собеседовании быть не должно.

          В целом, достаточно опытный интервьюер способен справиться с любой ситуацией.

          Методы оценки результатов интервью

          Основной способ, который применяется при оценке структурированного собеседования — сравнение:

          • Компетентность. Когда один соискатель легко отвечает на вопросы о том, какие задачи он привык и готов решать, без проблем справляется с тестовым заданием и способен быстро обрисовать сферу своей ответственности, а второй мнется, сделал ошибку в тесте или не знает, чем хочет заниматься – очевидно, что выбор должен быть в пользу первого.
          • Мотивация. Если кандидат поступил в ВУЗ по требованию родителей и думает о другой профессии, логично, что следует предпочесть того, который искренне заинтересован в своей деятельности.
          • Уровень заработной платы. Если человек не может четко определить, какую зарплату он бы хотел получать, следует предпочесть ему того, кто точно знает, сколько стоит его труд.

          Оценка результатов во многом зависит от того, в каких работниках нуждается фирма – по требуемому критерию (кому-то больше всего нужны специалисты, а кому-то — лучше сотрудник будет худшим специалистом, зато ответственным) и следует осуществлять выборку.

          Оценка компетенций методом интервью – что это такое

          Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.

          Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник отдела кадров или иное лицо, ответственное за рекрутмент, задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.

          Более подробно о том, что представляет собой оценка компетенций, можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.

          Как провести интервью по компетенциям – основные принципы

          Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:

          1. Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
          2. Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
          3. Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
          4. Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).

          Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов

          Используя готовые примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям, подобрать сотрудников любому кадровому специалисту будет намного проще. Однако необходимо понимать, что каждая из компетенций должна оцениваться отдельно – это позволит наиболее точно определить наличествующие у сотрудника качества и даст возможность легко структурировать оценку. Поэтому далее будут рассматриваться конкретные компетенции и примеры вопросов для интервью, как и расшифровка возможных ответов.

          Одной из наиболее удобных методик в данном случае является система STAR. Расшифровывается она следующим образом:

          • Situation (ситуация). Конкретные обстоятельства, с которыми столкнулся, сталкивался или может столкнуться соискатель.
          • Task (задача). Какие конкретные задачи были или могли бы быть поставлены в рамках вышеозначенной ситуации перед кандидатом.
          • Action (действие). Какие меры предпринял или мог бы предпринять кандидат для выполнения своих задач.
          • Result (результат). Конечные результаты предпринятых соискателем мер.

          Аналитическое мышление – примеры вопросов для интервью по компетенции

          Данная компетенция имеет большое значение как для лиц, претендующих на должности руководителей, так и для специалистов, занятых в таких сферах деятельности, как программирование. Оценить эту компетенцию можно на интервью при помощи следующих примеров вопросов:

          1. Приведите пример ситуации, в которой вы смогли выполнить задачу при недостатке сведений или полномочий. Как именно вы справились с проблемой?
          2. Опишите ваше неверное решение. В чем вы совершали ошибки? Какие были у них последствия? Что можно было бы сделать, чтобы их избежать?
          3. Приведите пример ваших ежедневных задач. Как именно вы подходите к их решению? Что вы делаете для быстрого достижения результата?
          4. Анализируете ли вы ваши преимущества и недостатки, как специалиста? Как именно? Что вы делаете, для изменения ситуации? Как вы видите свое развитие в рамках профессии?

          При оценке ответов на данные вопросы, необходимо смотреть именно на действия работника в данных ситуациях с точки зрения аналитического мышления. Так, если сотрудник хорошо понимает свои преимущества и недостатки, может привести конкретные примеры своих действий и точно описывает конкретные ситуации – это позитивные факторы. К негативным можно отнести слишком большое количество расплывчатых формулировок ответов, недостаточность сведений в ответах работника.

          Инициативность – вопросы и ответы для интервью по оценке этой компетенции

          Во многих случаях, например – при занятии творческой должности или руководящей, либо работе в отделе изысканий, инициативность является одной из важнейших компетенций. В то же время, чрезмерная инициативность может не приветствоваться в некоторых предприятиях на определенных должностях. Поэтому оценивать эту характеристику следует далеко не в каждом случае, в зависимости от политики предприятия и отношения к сотруднику. Хорошими вопросами для оценки такой компетенции, как инициативность будут следующие:

          1. Что вам не нравилось на вашей предыдущей работе? Что бы вы хотели там изменить? Что вы делали для осуществления этих изменений? Были ли они проведены?
          2. Какие ваши решения были воплощены в жизнь вышестоящим руководством? Что вы для этого предприняли? Какие результаты последовали от принятия ваших решений?
          3. Что вы можете предложить изменить в работе нашей компании? Какие действенные решения из вашей личной практики вы можете применить на новом рабочем месте? Почему именно их?
          4. Игнорировало ли руководство ваши решения? Каким образом озвучивался отказ? Какие были у него последствия? Что вы делали после этого?

          Оценивая ответы кандидата на вопросы в интервью, касающиеся инициативности, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как много решений предлагал работник, как подробно он их описывал, и какие конкретные действия предпринимал для их внедрения. Формулировки также должны быть достаточно четкими, а не расплывчатыми и демонстрировать личную причастность соискателя к достижению определенных результатов и заинтересованность в них.

          Коммуникабельность – примеры вопросов и ответов для интервью по компетенции

          Для должностей, предусматривающих регулярное общение с клиентами или большой объем контактов с коллегами внутри предприятия и решение организационных и оперативных задач, одним из важнейших личностных качеств можно назвать коммуникабельность. Оценка такой компетенции, как коммуникабельность, может быть проведена на интервью при помощи последующих примеров вопросов:

          1. Приведите пример решения вами какой-то конфликтной ситуации. Чем был обусловлен конфликт? Что вы сделали для его устранения? Какие у этого были долговременные последствия?
          2. Назовите наиболее отталкивающие черты характера клиента или коллеги? Почему они вызывают у вас дискомфорт? Как вы боретесь с ним?
          3. Какие аргументы лучше всего применять в общении с собеседником? Приведите пример их применения. Что вы делаете, если они не работают?
          4. Опишите ситуацию, когда вы были не поняты собеседником. Из-за чего это произошло? Как вы пытались донести информацию? Каковы были результаты?

          Оценивать коммуникабельность, как компетенцию соискателя в ходе интервью следует не только по прямым ответам на задаваемые вопросы. Это – та личностная характеристика сотрудника, которая может быть оценена и по косвенным критериям. Так, интервьюер должен обратить внимание на четкость речи соискателя, его состояние, манеру речи, внимательность к собеседнику. В ответах необходимо ориентироваться на качество самих описаний и уважительность или неуважительность отношения к рассматриваемым в рамках примеров людям.

          Командная работа – вопросы для оценки компетенции

          Во многих сферах деятельности большое значение имеет командная работа. В первую очередь, умение работать в команде важно для специалистов. Оценивать данную компетенцию у руководителей также стоит, но не в каждом случае – подобрать идеального руководителя можно и при помощи оценки иных, более предметных компетенций. Для оценки такой компетенции, как командная работа, подойдет следующий перечень вопросов:

          1. Опишите команду на своей прошлой работе. Кто в ней вызывал вашу симпатию, а кто – антипатию? Почему? Что вы сделали как целая команда? Какие в команде были ваши функции?
          2. Приведите пример, когда конфликт в команде мешал общей цели. Из-за чего он возник? Что вы сделали для его решения? Какие были последствия конфликта?
          3. Опишите ситуацию, когда ваши интересы противоречили интересам команды. Что вы сделали в этой ситуации? Как повлияла она на вас? К чему привели такие обстоятельства?
          4. Что вы предпринимали для формирования команды и командного духа? Какие действия вы делали сугубо на благо коллектива? К чему они привели?

          В данной ситуации, оценивая ответы на интервью по компетенции «командная работа», интервьюеру следует ориентироваться в первую очередь на то, чьи интересы ставит работник выше – личные цели или цели команды. При этом необходимо требовать наиболее расширенных ответов, а не общих формулировок. Если соискатель не оценивает негативные аспекты, не даёт им оценку или говорит, что их не было – то это верный признак его некомпетентности или стремления дать ответ, который будет устраивать работодателя, а не являться истиной.

          Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов

          В некоторых сферах деятельности, основным качеством работника, необходимым для работодателя, может выступать креативность и творческое мышление. При этом оно может считаться важным даже для представителей профессий, которые никак напрямую не связаны непосредственно с творчеством – например, для программистов, маркетологов или руководителей на ответственных должностях. Оценить компетенцию работника в творческом мышлении и креативности помогут следующие вопросы для интервью:

          1. Какие у вас есть хобби? Почему именно такие? Чего вы в них достигли? Как оценивают ваше занятие другие люди?
          2. Назовите самую необычную проблему, которую вам приходилось решать. Как вы пришли к такому решению? Каков был результат?
          3. Назовите вашу идею, которая была отвергнута коллегами и руководством. Как вы её продвигали? Почему это произошло? Отказались ли вы от неё? Пробовали ли вы её переработать?
          4. Что вас вдохновляет? Можете привести конкретный пример из жизни в виде события или ситуации, которые вдохновили вас больше всего? Вдохновляетесь ли вы ими до сих пор?

          В ответах по теме компетенции креативности и творческого мышления необходимо, чтобы интервьюер ориентировался не только на сами ответы, но и на то, как отвечает кандидат. Например, человек с хорошо развитым творческим мышлением часто может использовать в своей речи более широкий спектр слов, придающих яркую и эмоциональную окраску. Сухая же и односложная речь свидетельствует либо о низкой компетенции работника в этом вопросе, либо о слабой мотивации соискателя.

          Умение брать ответственность – примеры ответов и вопросов для собеседования

          Работник, обладающий широкими полномочиями и возможностями, в особенности – руководитель, должен быть не просто ответственным сотрудником. Он также должен принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность. Оценка компетенции умения принимать решения и брать на себя ответственность может проводиться как методом интервью, так и более сложными психологическими тестами при приеме на работу. Примеры вопросов могут выглядеть следующим образом:

          1. Принимали ли вы решения на предыдущей работе, которые находились вне вашей зоны ответственности? Какие именно? Каковы были последствия ваших действий?
          2. Опишите случай, когда действия подчиненного приводили к негативным последствиям его руководителя. Как бы вы вели себя на месте руководителя? Кто по вашему мнению должен нести ответственность в такой ситуации?
          3. Приходилось ли вам рисковать на прошлой работе? Чем именно и при каких обстоятельствах? Был ли этот риск оправданным? Как разрешилась ситуация?
          4. Как часто вы консультировались с начальством по спорным вопросам? По каким именно? Было ли это необходимо? Какова была реакция руководителей?

          Оценивая эту компетенцию, интервьюер должен понимать, что слишком высокая оценка в данном случае может также свидетельствовать о том, что кандидат склонен к рискам или является чересчур самоуверенным. На некоторых должностях подобные качества могут являться положительными, в других же случаях – отрицательными, хотя их отсутствие однозначно будет свидетельствовать о стремлении сотрудника избежать проблемы, вместо того, чтобы находить её решение.

          Лидерские качества – оценка компетенции с примерами вопросов

          Каждый руководитель должен обладать определенными лидерскими качествами, однако они важны не только для представителей менеджмента. Так, отраслями, в которых они являются крайне актуальными, можно назвать педагогику и обучение, работу с детьми и шоу-бизнес. Вопросы для оценки компетенций по лидерству на интервью:

          1. Приведите пример вашего решения, которое однозначно было поддержано окружающими. Из-за чего вы получили такую поддержку? Какие были результаты от внедрения решения?
          2. Как часто вы давали указания равным по статусу коллегам? Насколько охотно они их выполняли? Как вы думаете, почему?
          3. Приведите пример неэффективного лидера? Почему вы считаете его неэффективным? Что бы вы сделали на его месте?
          4. Каким статусом вы гордитесь? Как вы его добились? Что давал вам этот статус?

          Оценивая такую компетенцию, как лидерство, необходимо стараться получить возможность проверить ответы соискателя. Хорошим бонусом будет наличие рекомендаций от коллектива и прошлого работодателя или публикаций в различных средствах массовой информации. Как и в случае с коммуникабельностью, необходимо понимать, насколько этот кандидат будет подходить психологически к конкретному коллективу или виду деятельности.

          Лояльность к компании – вопросы для интервью по компетенции

          Если работодатель планирует привлечь работника с большими перспективами в планировании карьеры и на должность с нежелательными показателями текучести кадров, ему необходимо оценить лояльность соискателя к компании и уровень его стабильности. Оценка такой компетенции, как лояльность, может быть проведена при помощи следующих примеров вопросов на интервью:

          1. Что стало причиной вашего увольнения с прошлого места работы? Вы хотели бы остаться на предыдущем рабочем месте? Что нужно было бы сделать, чтобы вы продолжили там работать?
          2. Какие свои перспективы вы видите на новой работе? Что может стать толчком для увольнения? Можно ли этого избежать?
          3. Опишите ситуацию, в которой ценности компании противоречат вашим личным ценностям. Как вы бы в ней поступили? Почему?
          4. Каковы ваши действия при получении предложения от другого работодателя? В каких случаях вы от него откажетесь?

          При оценке такой компетентности, как лояльность, любые варианты ответов, связанные с сугубо монетарной мотивацией, однозначно свидетельствуют о низком уровне рассматриваемой компетенции. По-настоящему лояльный работник остаётся на своем рабочем месте не только из-за материальных стимулов.

          Стрессоустойчивость – какие нужны вопросы, чтобы оценить эту компетенцию

          Во многих отраслях деятельности, в первую очередь – при работе с большими объемами или с нерегулярной нагрузкой, от сотрудников требуется умение сохранять самообладание вне зависимости от тяжести обстоятельств. Поэтому, если работа будет сопряжена с подобными негативными факторами, при трудоустройстве обязательно необходимо задать следующие примеры вопросов для оценки такой компетенции, как стрессоустойчивость:

          1. Приведите пример ситуации, которая выводит вас из себя. Что вы делаете в таком случае? Можете ли вы пересилить негативные эмоции? Каковы последствия вашего стресса?
          2. Опишите, что вы делаете, чтобы справиться с нагрузкой. Почему это вам помогает? Были ли случаи, когда этот метод не сработал?
          3. Расскажите о ситуации, в которой вы сохранили самообладание, когда другие не могли этого сделать. Что именно вы сделали для этого? Чем это закончилось для вас, и для тех, кто поддался чувствам?
          4. Испытывали ли вы стресс при проведении этого интервью? Почему? Что смутило вас больше всего, а что не вызвало негативной реакции?

          При получении ответов во время оценки компетенции по стрессоустойчивости, необходимо также учитывать специфику будущей деятельности. Так, если соискатель претендует на должность оператора опасных механизмов, стресс, который он испытывает при общении с большим количеством людей, не будет считаться негативным показателем и влиять на критерии оценивания.

          Обучаемость – как оценить компетенцию на интервью

          Во многих аспектах деятельности, особенно если специфика работы субъекта хозяйствования напрямую является крайне узкой, важной характеристикой для соискателя является его способность к обучению и саморазвитию. Кроме этого, оценивать данную компетенцию в обязательном порядке стоит у соискателей, которые впервые устраиваются на работу – провести подобную проверку помогут следующие примеры вопросов на интервью:

          1. Опишите последнюю полезную в вашей профессии информацию, которую вы узнали. Почему вы решили найти эти сведения? Как они могут помочь вам в карьере?
          2. Что вы считаете вашим самым большим недостатком, влияющим на вашу работу? Почему именно это? Какие действия вы предпринимали для его устранения? Какие могут быть его последствия?
          3. Приведите пример ситуации, в которой у вас было недостаточно знаний для решения проблемы. Как она на вас повлияла? К чему привела недостаточность квалификации?
          4. Опишите ваше главное достоинство как сотрудника. Почему вы выбрали именно его? Какие усилия вы приложили для получения данного качества? Как вы собираетесь развивать его в дальнейшем?

          Интервьюеру, рассматривающему ответы на вопросы по компетенции обучаемости, в первую очередь следует обращать внимание не на уже имеющиеся у сотрудника знания, а непосредственно на то, как он был заинтересован в их получении, и как он видит свои перспективы в будущем. Также, следует обратить внимание и на специфику самой отрасли – в некоторых направлениях деятельности самообразование является менее эффективным, чем в иных.

          Оценка профессиональной компетенции на интервью – советы для кадровиков

          Как можно понять из перечня вышеприведенных вопросов и ответов для интервью по компетенциям, практически все они посвящены именно личностным качествам потенциальных сотрудников. Однако помимо непосредственно личных качеств, крайне важно проводить и оценку профессиональной компетенции соискателя, его фактических знаний и умений в конкретном виде деятельности, опыта работы. И решить данный вопрос непосредственно кадровому работнику может быть достаточно сложно.

          Однако оценка профессиональной компетенции на интервью может обеспечиваться за счет использования знаний иных работников предприятия. Так, руководитель подразделения, в которое набирается работник, может составить свой перечень важных вопросов для оценки компетенции с описанием правильных и неправильных возможных ответов работника. Кроме этого, хорошим вариантом будет фиксация ответов на интервью и их последующее направление непосредственному будущему руководителю соискателя для принятия решения именно им – это позволит избежать ошибок, связанных с недостаточностью знаний кадрового специалиста в определенной сфере.

          Соответственно, предоставить общие и универсальные вопросы и примеры ответов для оценки компетенций в рамках профессиональных качеств работника фактически невозможно. Но даже применение оценки сугубо личностных характеристик соискателя может значительно сузить перечень возможных кандидатов и обеспечить реализацию трудоустройства по методу воронки в кадровом деле.

          Смотрите видео: Лекция Собеседование, интервьюирование, тестирование при приеме на работу: основные. .

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Справедливость и право
    Добавить комментарий